Nhận định về năng lực quản trị doanh nghiệp (DN) Việt Nam hiện nay, ông Hào cho biết, từ khi gia nhập WTO, Việt Nam trở thành nền kinh tế có độ mở cao, hội nhập kinh tế cũng mở ra cơ hội cho các DN Việt Nam thâm nhập thị trường và nắm bắt, tìm kiếm cơ hội. Nhiều DN Việt Nam phát triển rất nhanh. 

Khi cơ hội kinh doanh và nền kinh tế rộng mở, để bắt kịp xu hướng phát triển của thị trường, người tiêu dùng, các lãnh đạo DN cũng rất nhạy bén, có chiến lược quản trị, chiến lược kinh doanh để phát triển DN và có tầm nhìn xa. Họ năng động hơn trong việc quản trị, từ quản trị nhân sự, đến quản trị quan hệ khách hàng, quản trị chuỗi cung ứng sản xuất, nghiên cứu phát triển sản phẩm… 

Tuy nhiên, khi công ty phát triển và “phình ra” quá nhanh, vượt quá năng lực vốn có thì nhiều DN rơi vào tình trạng năng lực quản trị không bắt kịp tốc độ phát triển, nhiều DN vướng lỗ hổng lớn trong quản lý, quản trị nên loay hoay và bắt đầu phát triển chậm dần. 

Cùng với đó, khi cơ hội thị trường đi qua và không còn là mảnh đất màu mỡ cho DN khai thác nữa, rất nhiều DN cũng “bị” lúng túng. Đã có nhiều DN phát triển rất nhanh nhưng sau đó bị chững lại và thụt lùi do không thích ứng được. Điều này đã được minh chứng trong quá trình phát triển của nền kinh tế, trong các thời kỳ khủng hoảng, nhất là giai đoạn bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19 vừa qua.

* Theo ông, hạn chế lớn nhất nằm ở đâu? 

– Nhìn chung, DN Việt Nam còn nhiều hạn chế trong các vấn đề về quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, tính minh bạch thông tin, hoạt động của hội đồng quản trị và ban kiểm soát… Chưa kể, các thông lệ quản trị DN trong thời gian gần đây đã bổ sung việc đánh giá thực hành tiêu chí ESG (chính sách bảo vệ môi trường, xã hội và quản trị công ty) trong thực tiễn hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN. Đây là một tiêu chí còn rất mới mẻ với phần đông các DN Việt Nam.

Một hạn chế dễ thấy nhất là tầm nhìn. Thường khi mới bắt đầu kinh doanh, DN nhỏ phải đối mặt với đủ thứ khó khăn nên hằng ngày người chủ DN phải chạy theo giải quyết những khó khăn mà quên đi việc quan trọng nhất của DN là đầu tư cho chiến lược lâu dài. Đôi khi, vì khó khăn trước mắt mà nhiều DN lại bỏ quên tầm nhìn dài hạn cũng như chiến lược dài hạn.

Cũng vì thiếu tầm nhìn nên trên hành trình kinh doanh, nhiều lãnh đạo DN chỉ thấy cái gì có lợi thì nhảy vào, ví dụ thấy bất động sản có lợi lớn thì nhảy vào hay thấy khách hàng nào đang thuận lợi thì làm, không mở rộng phân khúc khách hàng hoặc thị trường mới. Tóm lại, hạn chế lớn nhất của các DN này là tập trung giải quyết vấn đề trước mắt quá nhiều và không có chiến lược kinh doanh có tầm nhìn xa.

Hạn chế thứ hai là vấn đề quản trị rủi ro. Nhiều DN thời gian đầu kinh doanh chỉ nghĩ đến con đường thành công phía trước mà không nghĩ đến rủi ro pháp lý, vận hành và nhiều vấn đề khác để phát triển DN. 

Thực tế cho thấy, những DN phát triển bền vững đều có chiến lược quản trị rủi ro. Và một thông lệ mới nhất đang được các nước thực hiện, đó là những DN có chiến lược quản trị rủi ro thì những lãnh đạo được giao điều hành DN cũng được bảo hiểm trách nhiệm của ban giám đốc và nhà điều hành (D&O). Điều này giúp thu hút và duy trì hội đồng quản trị và quản lý cấp cao chất lượng, đồng thời cũng sẽ giúp cho các giám đốc điều hành phát huy tinh thần sáng tạo, dám làm.

* Hơn 20 năm làm việc tại nhiều tập đoàn, công ty lớn của Việt Nam như Bitis, Kinh Đô, Hoa Sen… ông đúc kết được điều gì từ chính các lãnh đạo của các tập đoàn, công ty này trong chiến lược quản trị của họ?

– Chỉ những người lãnh đạo nào có tầm nhìn chiến lược, có kịch bản ứng phó với các dự báo khủng hoảng thì mới đưa công ty vượt qua được khó khăn, thách thức và khi đó, công ty của họ càng có cơ hội và trưởng thành hơn. 

Ví dụ, công ty đầu tiên là Bitis, những năm thập niên 1990, dù công ty đang gặt hái nhiều thành công vang dội nhờ thị trường xuất khẩu, nhưng những người lãnh đạo thời điểm đó đã có tầm nhìn xa, xác định thị trường xuất khẩu mang lại cơ hội lớn nhưng sẽ không phải luôn ổn định nên phải phát triển thêm thị trường nội địa mới là bước đi giúp công ty phát triển bền vững. Vì thế, công ty đó đã có chiến lược kinh doanh chinh phục thị trường nội địa. Quả thực sau đó, thị trường xuất khẩu dù có suy giảm do khủng hoảng kinh tế khu vực thì thị trường nội địa phát triển đã giúp công ty tiếp tục duy trì tốc độ phát triển ấn tượng.

Ở công ty thứ hai là Kinh Đô, vào thời điểm những năm 2000, khi công ty bị hạn chế về nguồn vốn phát triển thì người lãnh đạo đã nhanh chóng phát triển tầm nhìn chiến lược, bằng cách chuyển công ty gia đình thành công ty đại chúng, nâng cao chuẩn mực quản trị và tính minh bạch, chiến lược phát triển cũng sắc bén hơn. 

Và càng minh bạch, cơ hội phát triển, mở rộng công ty cũng tăng theo thông qua các chiến lược M&A, (mua bán, sáp nhập) với các tập đoàn, công ty đa quốc gia. Từ đó, cơ hội tăng trưởng cũng rộng mở với chiến lược kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực. 

* Ông cho rằng, đánh giá năng lực quản trị của một DN có hai phần quan trọng: Corporate Governance và Corporate Management, theo ông vấn đề quan trọng nhất để quản trị DN hiệu quả là gì?

– Hai phần này đều đề cập đến quản trị công ty, nhưng Corporate Governance khác với Corporate Management ở chỗ Corporate Governance đề cập đến các chính sách và thủ tục được thiết lập để đảm bảo một doanh nghiệp hoạt động theo luật pháp và vì lợi ích tối ưu của tất cả các bên liên quan, tức là chủ yếu nhằm bảo vệ DN để phát triển bền vững, trong khi Corporate Management thiên về phát triển DN, đề cập đến các kỹ thuật mà giám đốc điều hành sử dụng để giúp công ty vận hành và phát triển.

Do vậy quan trọng nhất của quản trị nội bộ là kết quả hoạt động, khả năng của DN để tạo ra những kết quả tăng trưởng về kinh doanh, về thị phần, đảm bảo kết quả về lợi nhuận. Làm sao duy trì được việc đó trong một thời gian dài. Muốn thế, người lãnh đạo dẫn dắt DN phải làm sao để cả bộ máy phải đi theo chứ không phải một mình người lãnh đạo làm. Nghĩa là phải tạo ra tầm nhìn, giá trị, tạo ra giá trị để mọi người gắn kết. Như vậy, khi đánh giá, phải lấy những yếu tố này làm xương sống, sau đó mới chi tiết các yếu tố khác như con người, hệ thống sản xuất…

Tóm lại, nếu quản trị tốt nội bộ thì không thể không có lãi, đó là yếu tố then chốt để người lãnh đạo có kế hoạch quản trị nội bộ tốt nhất. 

* DN phát triển bền vững là khái niệm đã khá phổ biến nhưng để hiểu hết ý nghĩa của nó trong liên quan với chiến lược quản trị, cần hiểu thế nào cho đúng, thưa ông?

– Phát triển bền vững không chỉ là quản trị mà mở rộng ra là DN muốn phát triển bền vững thì phải được phát triển trong một hệ sinh thái có nhiều mối quan hệ hài hòa. Đối với DN kinh doanh, phát triển bền vững, có nghĩa là DN phải áp dụng các chiến lược và hoạt động kinh doanh để làm sao đáp ứng nhu cầu của DN và các bên liên quan như khách hàng, người lao động… đồng thời bảo vệ, duy trì và tăng cường nguồn nhân lực cùng tài nguyên thiên nhiên sẽ cần trong tương lai. Chính điều đó mới làm cho các mối quan hệ bền chặt. Ví dụ hiện nay, các DN bền vững sẽ chỉ mua hàng và trao đổi hàng hóa với các DN cùng có trách nhiệm xã hội, đảm bảo việc sản xuất không ô nhiễm môi trường, chống biến đổi khí hậu và bình đẳng giới, trong ban điều hành DN, tỷ lệ nữ phải tham gia ngày càng tăng và càng nắm nhiều vị trí quan trọng. Nghĩa là, hệ thống quản trị của DN bây giờ rất rộng, không còn là chuẩn mực như trước nữa mà có rất nhiều tiêu chí đan xen, liên quan đến nhu cầu phát triển bền vững của xã hội mà người lãnh đạo khi hoạch định chiến lược quản trị cho DN cần có góc nhìn sâu hơn và bao quát.

* Theo ông, các DN Việt Nam đã quan tâm nhiều đến chiến lược phát triển bền vững hay chưa? 

– Các DN niêm yết, tập đoàn lớn đã chú ý đến vấn đề bền vững vì đây là chuẩn mực mới đang được nâng lên và được xem là tiêu chí bắt buộc. Vì nó phù hợp với xu thế hội nhập mà Việt Nam phải cam kết thực hiện, DN Việt Nam phải tuân thủ. Tuy nhiên, hầu hết DN nhỏ và vừa thì chưa quan tâm.

Thực tế thì một quỹ đầu tư nước ngoài khi đầu tư vào một DN nào đó, điều họ chú ý là DN đó đã đáp ứng tiêu chí bền vững hay chưa. Có thể DN không hoàn toàn đáp ứng đủ ngay những yêu cầu nhưng trên lộ trình phát triển, DN đó phải chứng minh họ đang thực hiện. 

Vấn đề là các chế tài quản lý thế nào để các DN phải quan tâm thực hiện. Bởi để làm được điều này, phải có nguồn lực đầu tư đáng kể. Vì vậy, trong tương lai, chắc chắn các DN sẽ được sàng lọc sắp xếp lại.

* Ông có thể đề xuất vài cách hỗ trợ, chế tài hiệu quả…

– Hiện nay, nếu một startup chọn khởi nghiệp là mở quán ăn, bán hàng thương mại, bất động sản thì không bền vững. Nhưng khởi nghiệp bằng nghiên cứu công nghệ, chuyển giao công nghệ mang lại giá trị rất cao. Israel là một ví dụ. Họ làm công nghệ, bán chất xám và họ đầu tư vào những ngành mà các DN nước ngoài sẵn sàng bỏ cả tỷ USD để mua lại sáng kiến của họ. Một thông tin cho thấy, chỉ trong một năm, các công ty khởi nghiệp công nghệ của Israel đã huy động được hơn 5 tỷ USD vốn đầu tư mạo hiểm. Nhiều công ty khởi nghiệp Israel đã lọt vào mắt của các công ty có tầm ảnh hưởng toàn cầu. 

Vì thế, Nhà nước nên khuyến khích DN đầu tư vào phát triển công nghệ mới, những ngành không ô nhiễm, ngành sử dụng tái chế, năng lượng tái tạo… sẽ giúp DN phát triển bền vững hơn. Sau chính sách khuyến khích đầu tư, nên ưu tiên về thuế. Khi có chính sách ưu tiên, khuyến khích như vậy, nếu thành công thì giá trị DN mang lại cho xã hội rất cao.

Thực tế, Việt Nam có rất nhiều học sinh giỏi toán, giỏi STEM, những cuộc thi về toán, lý, hóa với đội ngũ học sinh giỏi đạt nhiều giải thưởng quốc tế, làm sao phải biến đội ngũ này thành lực lượng tạo ra chất xám. Làm sao để các thế hệ DN trẻ đi sau không chỉ đi tranh giành đất mà tranh giành chất xám. Ví như lúc này, khi nhiều người Việt Nam chỉ tập trung vào kinh doanh bất động sản thì DN Mỹ đã đi tìm ra tài nguyên trên không gian mạng, một nguồn tài nguyên bao la không bao giờ cạn mà mãi mãi mang lại giá trị cho con người.

* Vừa qua, dự án “chế tạo thiết bị bay” của một số bạn trẻ Việt Nam phải mang qua Singapore khởi nghiệp, trong khi lại có nhiều bạn trẻ của Singapore về Việt Nam kinh doanh. Nghịch lý này nằm ở đâu, thưa ông?

– Hiện nay, ở Nhật Bản, Mỹ đã có taxi vừa đi vừa bay, để làm được điều đó, họ phải thử nghiệm rất lâu mới ra được taxi bay này. Trở lại câu chuyện sinh viên Việt Nam qua Singapore khởi nghiệp. Vấn đề nằm ở chỗ, khi đưa ra mô hình mới, các startup cần có chính sách thoáng để họ thử nghiệm, nhưng ở Việt Nam muốn thử nghiệm thiết bị bay phải được cơ quan chức năng  cấp phép. Đây là bài toán lẩn quẩn quả trứng và con gà. Cho nên có trường hợp bạn Phạm Gia Vinh, một bạn trẻ đam mê sáng tạo, đã không thể thí nghiệm vật thể bay trong nước mà phải mang qua Úc để được bay. Rõ ràng, đây là hai cách ứng xử khác nhau.

Còn việc các bạn trẻ Singapore về Việt Nam vì họ đã làm thành công ở nước họ và về Việt Nam chỉ để tìm thị trường. Chẳng hạn, làm app taxi mà qua Singapore thì không thể hiệu quả vì thị trường không lớn nhưng qua Việt Nam thì khác, nghĩa là khi mô hình đã thành công nên trở về Việt Nam vì cơ hội và thị trường lớn.

* Có thể gọi đó là chảy máu chất xám hoặc sự sáng tạo không?

– Để trả lời câu hỏi này, tôi kể lại câu chuyện của ông Lee Kun Hee – cố chủ tịch huyền thoại của Samsung – người đã đưa Samsung thành một DN điện tử hàng đầu thế giới. Khi ông ấy lên nắm quyền, ông đã thay đổi tư duy lãnh đạo khác hoàn toàn với chính người cha của mình. Đó là từ tư duy người lãnh đạo bảo thủ, thận trọng sang tư duy của người cởi mở, đột phá. Trong tư duy lãnh đạo, luôn phải có tư duy khuyến khích (Promotion Mindset) và nó đối nghịch với tư duy phòng ngừa (Prevention Mindset). 

Khi lên làm chủ tịch kế thừa sự nghiệp của cha, Lee Kun Hee khuyến khích nhân viên chấp nhận làm sai, thậm chí nếu làm sai mà mang lại những giá trị bài học để sửa sai và phát triển thì được thưởng.

Ông Lee Kun Hee đã không đi theo con đường mà người cha đã đi, mà chấp nhận tìm con đường mới, chấp nhận sai và sửa sai. Những sản phẩm sai lỗi thời kỳ đầu của Samsung dù tốn hàng trăm triệu USD,  ông vẫn cho xe cán nát và hủy bỏ. 

Ông đã làm thay đổi Samsung. Thay đổi tư duy người dùng về sản phẩm của Samsung là hàng hiệu, đẹp không phải hàng rẻ tiền. Samsung không làm sản phẩm rẻ tiền nữa và đã vượt qua Sony. Dĩ nhiên, thành công đó còn nhờ một lý do khác đó là Samsung đã mạnh dạn phát triển chip bán dẫn. Trong 10 năm, Samsung đã bắt kịp và các đối thủ Nhật Bản, Mỹ để trở thành công ty hàng đầu về chip bán dẫn. Từ đó, sản xuất ra điện thoại, TV và dẫn đầu thị trường về điện thoại thông minh. 

Nói câu chuyện này để thấy rằng, muốn phát triển với hàm lượng chất xám, sáng tạo ngày càng nhiều, thì tư duy là quan trọng. Tư duy phòng ngừa với tư duy khuyến khích đều sẽ cho kết quả khác nhau. 

* Muốn phát triển tư duy cho giới trẻ, theo ông phải làm thế nào và bắt đầu từ đâu?

– Trong vai trò là một người làm giảng dạy về quản trị, tôi hay nói với mọi người: “Bất cứ sự phát triển nào cũng có một quá trình là gian khổ, trăn trở, trưởng thành nên đã chọn con đường DN thì phải bền chí. 

Thứ nhất, làm DN không phải kiếm tiền mà là đam mê cống hiến cho xã hội, phải xem đó là lẽ sống thì sẽ đi xa, mới kiên định được với con đường mình đi. Và người làm lãnh đạo, như tôi bây giờ cũng phải tiếp tục học, làm lãnh đạo DN dù là công ty nhỏ, vừa hay lớn, càng khiêm tốn và học hỏi mỗi ngày.

Thứ hai là tư duy, vì mọi thứ bắt nguồn từ tư duy. Ông Henry Ford là một trong những người tiêu biểu cho sự tiên phong của cách mạng công nghiệp lần thứ hai, đã nói: ” Bạn nghĩ bạn làm được hoặc bạn nghĩ là bạn không thể làm được, tất cả đều đúng”, nhưng bạn suy nghĩ thế nào thì tư duy đó sẽ dẫn dắt bạn, nó ảnh hưởng đến con đường phát triển DN của bạn và những con người dưới quyền của bạn.

Để khuyến khích phát triển tư duy, học sinh phải được giáo dục định hướng phát triển tư duy cho đúng, giáo dục phải gợi mở để phát triển, khám phá, trải nghiệm và làm chủ những cái nắm bắt chứ không phải nhồi nhét. Ở Israel – một quốc gia khởi nghiệp, các trường đại học của họ rất chú trọng khuyến khích trí tò mò, sáng tạo và tinh thần lãnh đạo được nhen nhóm từ đó. Đặc biệt, họ tập trung vào R&D, nhờ đó các doanh nhân có thể mang ý tưởng của họ ra cuộc sống. Quan trọng hơn nữa là sự cổ vũ mạnh mẽ của Chính phủ và các DN tư nhân. Để làm được điều đó, Israel đã tạo ra một môi trường minh bạch và cộng tác cởi mở. Các DN luôn ủng hộ các nhân tố mới và nuôi dưỡng văn hóa đổi mới. Điều này giúp cho mỗi cá nhân đều có thể đóng góp các ý tưởng của mình, dù là nhỏ bé. Họ cũng học được rằng đôi khi phải tỏ ra liều lĩnh. 

* Xin cảm ơn ông về buổi trò chuyện.

Nhận định về năng lực quản trị doanh nghiệp (DN) Việt Nam hiện nay, ông Hào cho biết, từ khi gia nhập WTO, Việt Nam trở thành nền kinh tế có độ mở cao, hội nhập kinh tế cũng mở ra cơ hội cho các DN Việt Nam thâm nhập thị trường và nắm bắt, tìm kiếm cơ hội. Nhiều DN Việt Nam phát triển rất nhanh. 

Khi cơ hội kinh doanh và nền kinh tế rộng mở, để bắt kịp xu hướng phát triển của thị trường, người tiêu dùng, các lãnh đạo DN cũng rất nhạy bén, có chiến lược quản trị, chiến lược kinh doanh để phát triển DN và có tầm nhìn xa. Họ năng động hơn trong việc quản trị, từ quản trị nhân sự, đến quản trị quan hệ khách hàng, quản trị chuỗi cung ứng sản xuất, nghiên cứu phát triển sản phẩm… 

Tuy nhiên, khi công ty phát triển và “phình ra” quá nhanh, vượt quá năng lực vốn có thì nhiều DN rơi vào tình trạng năng lực quản trị không bắt kịp tốc độ phát triển, nhiều DN vướng lỗ hổng lớn trong quản lý, quản trị nên loay hoay và bắt đầu phát triển chậm dần. 

Cùng với đó, khi cơ hội thị trường đi qua và không còn là mảnh đất màu mỡ cho DN khai thác nữa, rất nhiều DN cũng “bị” lúng túng. Đã có nhiều DN phát triển rất nhanh nhưng sau đó bị chững lại và thụt lùi do không thích ứng được. Điều này đã được minh chứng trong quá trình phát triển của nền kinh tế, trong các thời kỳ khủng hoảng, nhất là giai đoạn bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19 vừa qua.

* Theo ông, hạn chế lớn nhất nằm ở đâu? 

– Nhìn chung, DN Việt Nam còn nhiều hạn chế trong các vấn đề về quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, tính minh bạch thông tin, hoạt động của hội đồng quản trị và ban kiểm soát… Chưa kể, các thông lệ quản trị DN trong thời gian gần đây đã bổ sung việc đánh giá thực hành tiêu chí ESG (chính sách bảo vệ môi trường, xã hội và quản trị công ty) trong thực tiễn hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN. Đây là một tiêu chí còn rất mới mẻ với phần đông các DN Việt Nam.

Một hạn chế dễ thấy nhất là tầm nhìn. Thường khi mới bắt đầu kinh doanh, DN nhỏ phải đối mặt với đủ thứ khó khăn nên hằng ngày người chủ DN phải chạy theo giải quyết những khó khăn mà quên đi việc quan trọng nhất của DN là đầu tư cho chiến lược lâu dài. Đôi khi, vì khó khăn trước mắt mà nhiều DN lại bỏ quên tầm nhìn dài hạn cũng như chiến lược dài hạn.

Cũng vì thiếu tầm nhìn nên trên hành trình kinh doanh, nhiều lãnh đạo DN chỉ thấy cái gì có lợi thì nhảy vào, ví dụ thấy bất động sản có lợi lớn thì nhảy vào hay thấy khách hàng nào đang thuận lợi thì làm, không mở rộng phân khúc khách hàng hoặc thị trường mới. Tóm lại, hạn chế lớn nhất của các DN này là tập trung giải quyết vấn đề trước mắt quá nhiều và không có chiến lược kinh doanh có tầm nhìn xa.

Hạn chế thứ hai là vấn đề quản trị rủi ro. Nhiều DN thời gian đầu kinh doanh chỉ nghĩ đến con đường thành công phía trước mà không nghĩ đến rủi ro pháp lý, vận hành và nhiều vấn đề khác để phát triển DN. 

Thực tế cho thấy, những DN phát triển bền vững đều có chiến lược quản trị rủi ro. Và một thông lệ mới nhất đang được các nước thực hiện, đó là những DN có chiến lược quản trị rủi ro thì những lãnh đạo được giao điều hành DN cũng được bảo hiểm trách nhiệm của ban giám đốc và nhà điều hành (D&O). Điều này giúp thu hút và duy trì hội đồng quản trị và quản lý cấp cao chất lượng, đồng thời cũng sẽ giúp cho các giám đốc điều hành phát huy tinh thần sáng tạo, dám làm.

* Hơn 20 năm làm việc tại nhiều tập đoàn, công ty lớn của Việt Nam như Bitis, Kinh Đô, Hoa Sen… ông đúc kết được điều gì từ chính các lãnh đạo của các tập đoàn, công ty này trong chiến lược quản trị của họ?

– Chỉ những người lãnh đạo nào có tầm nhìn chiến lược, có kịch bản ứng phó với các dự báo khủng hoảng thì mới đưa công ty vượt qua được khó khăn, thách thức và khi đó, công ty của họ càng có cơ hội và trưởng thành hơn. 

Ví dụ, công ty đầu tiên là Bitis, những năm thập niên 1990, dù công ty đang gặt hái nhiều thành công vang dội nhờ thị trường xuất khẩu, nhưng những người lãnh đạo thời điểm đó đã có tầm nhìn xa, xác định thị trường xuất khẩu mang lại cơ hội lớn nhưng sẽ không phải luôn ổn định nên phải phát triển thêm thị trường nội địa mới là bước đi giúp công ty phát triển bền vững. Vì thế, công ty đó đã có chiến lược kinh doanh chinh phục thị trường nội địa. Quả thực sau đó, thị trường xuất khẩu dù có suy giảm do khủng hoảng kinh tế khu vực thì thị trường nội địa phát triển đã giúp công ty tiếp tục duy trì tốc độ phát triển ấn tượng.

Ở công ty thứ hai là Kinh Đô, vào thời điểm những năm 2000, khi công ty bị hạn chế về nguồn vốn phát triển thì người lãnh đạo đã nhanh chóng phát triển tầm nhìn chiến lược, bằng cách chuyển công ty gia đình thành công ty đại chúng, nâng cao chuẩn mực quản trị và tính minh bạch, chiến lược phát triển cũng sắc bén hơn. 

Và càng minh bạch, cơ hội phát triển, mở rộng công ty cũng tăng theo thông qua các chiến lược M&A, (mua bán, sáp nhập) với các tập đoàn, công ty đa quốc gia. Từ đó, cơ hội tăng trưởng cũng rộng mở với chiến lược kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực. 

* Ông cho rằng, đánh giá năng lực quản trị của một DN có hai phần quan trọng: Corporate Governance và Corporate Management, theo ông vấn đề quan trọng nhất để quản trị DN hiệu quả là gì?

– Hai phần này đều đề cập đến quản trị công ty, nhưng Corporate Governance khác với Corporate Management ở chỗ Corporate Governance đề cập đến các chính sách và thủ tục được thiết lập để đảm bảo một doanh nghiệp hoạt động theo luật pháp và vì lợi ích tối ưu của tất cả các bên liên quan, tức là chủ yếu nhằm bảo vệ DN để phát triển bền vững, trong khi Corporate Management thiên về phát triển DN, đề cập đến các kỹ thuật mà giám đốc điều hành sử dụng để giúp công ty vận hành và phát triển.

Do vậy quan trọng nhất của quản trị nội bộ là kết quả hoạt động, khả năng của DN để tạo ra những kết quả tăng trưởng về kinh doanh, về thị phần, đảm bảo kết quả về lợi nhuận. Làm sao duy trì được việc đó trong một thời gian dài. Muốn thế, người lãnh đạo dẫn dắt DN phải làm sao để cả bộ máy phải đi theo chứ không phải một mình người lãnh đạo làm. Nghĩa là phải tạo ra tầm nhìn, giá trị, tạo ra giá trị để mọi người gắn kết. Như vậy, khi đánh giá, phải lấy những yếu tố này làm xương sống, sau đó mới chi tiết các yếu tố khác như con người, hệ thống sản xuất…

Tóm lại, nếu quản trị tốt nội bộ thì không thể không có lãi, đó là yếu tố then chốt để người lãnh đạo có kế hoạch quản trị nội bộ tốt nhất. 

* DN phát triển bền vững là khái niệm đã khá phổ biến nhưng để hiểu hết ý nghĩa của nó trong liên quan với chiến lược quản trị, cần hiểu thế nào cho đúng, thưa ông?

– Phát triển bền vững không chỉ là quản trị mà mở rộng ra là DN muốn phát triển bền vững thì phải được phát triển trong một hệ sinh thái có nhiều mối quan hệ hài hòa. Đối với DN kinh doanh, phát triển bền vững, có nghĩa là DN phải áp dụng các chiến lược và hoạt động kinh doanh để làm sao đáp ứng nhu cầu của DN và các bên liên quan như khách hàng, người lao động… đồng thời bảo vệ, duy trì và tăng cường nguồn nhân lực cùng tài nguyên thiên nhiên sẽ cần trong tương lai. Chính điều đó mới làm cho các mối quan hệ bền chặt. Ví dụ hiện nay, các DN bền vững sẽ chỉ mua hàng và trao đổi hàng hóa với các DN cùng có trách nhiệm xã hội, đảm bảo việc sản xuất không ô nhiễm môi trường, chống biến đổi khí hậu và bình đẳng giới, trong ban điều hành DN, tỷ lệ nữ phải tham gia ngày càng tăng và càng nắm nhiều vị trí quan trọng. Nghĩa là, hệ thống quản trị của DN bây giờ rất rộng, không còn là chuẩn mực như trước nữa mà có rất nhiều tiêu chí đan xen, liên quan đến nhu cầu phát triển bền vững của xã hội mà người lãnh đạo khi hoạch định chiến lược quản trị cho DN cần có góc nhìn sâu hơn và bao quát.

* Theo ông, các DN Việt Nam đã quan tâm nhiều đến chiến lược phát triển bền vững hay chưa? 

– Các DN niêm yết, tập đoàn lớn đã chú ý đến vấn đề bền vững vì đây là chuẩn mực mới đang được nâng lên và được xem là tiêu chí bắt buộc. Vì nó phù hợp với xu thế hội nhập mà Việt Nam phải cam kết thực hiện, DN Việt Nam phải tuân thủ. Tuy nhiên, hầu hết DN nhỏ và vừa thì chưa quan tâm.

Thực tế thì một quỹ đầu tư nước ngoài khi đầu tư vào một DN nào đó, điều họ chú ý là DN đó đã đáp ứng tiêu chí bền vững hay chưa. Có thể DN không hoàn toàn đáp ứng đủ ngay những yêu cầu nhưng trên lộ trình phát triển, DN đó phải chứng minh họ đang thực hiện. 

Vấn đề là các chế tài quản lý thế nào để các DN phải quan tâm thực hiện. Bởi để làm được điều này, phải có nguồn lực đầu tư đáng kể. Vì vậy, trong tương lai, chắc chắn các DN sẽ được sàng lọc sắp xếp lại.

* Ông có thể đề xuất vài cách hỗ trợ, chế tài hiệu quả…

– Hiện nay, nếu một startup chọn khởi nghiệp là mở quán ăn, bán hàng thương mại, bất động sản thì không bền vững. Nhưng khởi nghiệp bằng nghiên cứu công nghệ, chuyển giao công nghệ mang lại giá trị rất cao. Israel là một ví dụ. Họ làm công nghệ, bán chất xám và họ đầu tư vào những ngành mà các DN nước ngoài sẵn sàng bỏ cả tỷ USD để mua lại sáng kiến của họ. Một thông tin cho thấy, chỉ trong một năm, các công ty khởi nghiệp công nghệ của Israel đã huy động được hơn 5 tỷ USD vốn đầu tư mạo hiểm. Nhiều công ty khởi nghiệp Israel đã lọt vào mắt của các công ty có tầm ảnh hưởng toàn cầu. 

Vì thế, Nhà nước nên khuyến khích DN đầu tư vào phát triển công nghệ mới, những ngành không ô nhiễm, ngành sử dụng tái chế, năng lượng tái tạo… sẽ giúp DN phát triển bền vững hơn. Sau chính sách khuyến khích đầu tư, nên ưu tiên về thuế. Khi có chính sách ưu tiên, khuyến khích như vậy, nếu thành công thì giá trị DN mang lại cho xã hội rất cao.

Thực tế, Việt Nam có rất nhiều học sinh giỏi toán, giỏi STEM, những cuộc thi về toán, lý, hóa với đội ngũ học sinh giỏi đạt nhiều giải thưởng quốc tế, làm sao phải biến đội ngũ này thành lực lượng tạo ra chất xám. Làm sao để các thế hệ DN trẻ đi sau không chỉ đi tranh giành đất mà tranh giành chất xám. Ví như lúc này, khi nhiều người Việt Nam chỉ tập trung vào kinh doanh bất động sản thì DN Mỹ đã đi tìm ra tài nguyên trên không gian mạng, một nguồn tài nguyên bao la không bao giờ cạn mà mãi mãi mang lại giá trị cho con người.

* Vừa qua, dự án “chế tạo thiết bị bay” của một số bạn trẻ Việt Nam phải mang qua Singapore khởi nghiệp, trong khi lại có nhiều bạn trẻ của Singapore về Việt Nam kinh doanh. Nghịch lý này nằm ở đâu, thưa ông?

– Hiện nay, ở Nhật Bản, Mỹ đã có taxi vừa đi vừa bay, để làm được điều đó, họ phải thử nghiệm rất lâu mới ra được taxi bay này. Trở lại câu chuyện sinh viên Việt Nam qua Singapore khởi nghiệp. Vấn đề nằm ở chỗ, khi đưa ra mô hình mới, các startup cần có chính sách thoáng để họ thử nghiệm, nhưng ở Việt Nam muốn thử nghiệm thiết bị bay phải được cơ quan chức năng  cấp phép. Đây là bài toán lẩn quẩn quả trứng và con gà. Cho nên có trường hợp bạn Phạm Gia Vinh, một bạn trẻ đam mê sáng tạo, đã không thể thí nghiệm vật thể bay trong nước mà phải mang qua Úc để được bay. Rõ ràng, đây là hai cách ứng xử khác nhau.

Còn việc các bạn trẻ Singapore về Việt Nam vì họ đã làm thành công ở nước họ và về Việt Nam chỉ để tìm thị trường. Chẳng hạn, làm app taxi mà qua Singapore thì không thể hiệu quả vì thị trường không lớn nhưng qua Việt Nam thì khác, nghĩa là khi mô hình đã thành công nên trở về Việt Nam vì cơ hội và thị trường lớn.

* Có thể gọi đó là chảy máu chất xám hoặc sự sáng tạo không?

– Để trả lời câu hỏi này, tôi kể lại câu chuyện của ông Lee Kun Hee – cố chủ tịch huyền thoại của Samsung – người đã đưa Samsung thành một DN điện tử hàng đầu thế giới. Khi ông ấy lên nắm quyền, ông đã thay đổi tư duy lãnh đạo khác hoàn toàn với chính người cha của mình. Đó là từ tư duy người lãnh đạo bảo thủ, thận trọng sang tư duy của người cởi mở, đột phá. Trong tư duy lãnh đạo, luôn phải có tư duy khuyến khích (Promotion Mindset) và nó đối nghịch với tư duy phòng ngừa (Prevention Mindset). 

Khi lên làm chủ tịch kế thừa sự nghiệp của cha, Lee Kun Hee khuyến khích nhân viên chấp nhận làm sai, thậm chí nếu làm sai mà mang lại những giá trị bài học để sửa sai và phát triển thì được thưởng.

Ông Lee Kun Hee đã không đi theo con đường mà người cha đã đi, mà chấp nhận tìm con đường mới, chấp nhận sai và sửa sai. Những sản phẩm sai lỗi thời kỳ đầu của Samsung dù tốn hàng trăm triệu USD,  ông vẫn cho xe cán nát và hủy bỏ. 

Ông đã làm thay đổi Samsung. Thay đổi tư duy người dùng về sản phẩm của Samsung là hàng hiệu, đẹp không phải hàng rẻ tiền. Samsung không làm sản phẩm rẻ tiền nữa và đã vượt qua Sony. Dĩ nhiên, thành công đó còn nhờ một lý do khác đó là Samsung đã mạnh dạn phát triển chip bán dẫn. Trong 10 năm, Samsung đã bắt kịp và các đối thủ Nhật Bản, Mỹ để trở thành công ty hàng đầu về chip bán dẫn. Từ đó, sản xuất ra điện thoại, TV và dẫn đầu thị trường về điện thoại thông minh. 

Nói câu chuyện này để thấy rằng, muốn phát triển với hàm lượng chất xám, sáng tạo ngày càng nhiều, thì tư duy là quan trọng. Tư duy phòng ngừa với tư duy khuyến khích đều sẽ cho kết quả khác nhau. 

* Muốn phát triển tư duy cho giới trẻ, theo ông phải làm thế nào và bắt đầu từ đâu?

– Trong vai trò là một người làm giảng dạy về quản trị, tôi hay nói với mọi người: “Bất cứ sự phát triển nào cũng có một quá trình là gian khổ, trăn trở, trưởng thành nên đã chọn con đường DN thì phải bền chí. 

Thứ nhất, làm DN không phải kiếm tiền mà là đam mê cống hiến cho xã hội, phải xem đó là lẽ sống thì sẽ đi xa, mới kiên định được với con đường mình đi. Và người làm lãnh đạo, như tôi bây giờ cũng phải tiếp tục học, làm lãnh đạo DN dù là công ty nhỏ, vừa hay lớn, càng khiêm tốn và học hỏi mỗi ngày.

Thứ hai là tư duy, vì mọi thứ bắt nguồn từ tư duy. Ông Henry Ford là một trong những người tiêu biểu cho sự tiên phong của cách mạng công nghiệp lần thứ hai, đã nói: ” Bạn nghĩ bạn làm được hoặc bạn nghĩ là bạn không thể làm được, tất cả đều đúng”, nhưng bạn suy nghĩ thế nào thì tư duy đó sẽ dẫn dắt bạn, nó ảnh hưởng đến con đường phát triển DN của bạn và những con người dưới quyền của bạn.

Để khuyến khích phát triển tư duy, học sinh phải được giáo dục định hướng phát triển tư duy cho đúng, giáo dục phải gợi mở để phát triển, khám phá, trải nghiệm và làm chủ những cái nắm bắt chứ không phải nhồi nhét. Ở Israel – một quốc gia khởi nghiệp, các trường đại học của họ rất chú trọng khuyến khích trí tò mò, sáng tạo và tinh thần lãnh đạo được nhen nhóm từ đó. Đặc biệt, họ tập trung vào R&D, nhờ đó các doanh nhân có thể mang ý tưởng của họ ra cuộc sống. Quan trọng hơn nữa là sự cổ vũ mạnh mẽ của Chính phủ và các DN tư nhân. Để làm được điều đó, Israel đã tạo ra một môi trường minh bạch và cộng tác cởi mở. Các DN luôn ủng hộ các nhân tố mới và nuôi dưỡng văn hóa đổi mới. Điều này giúp cho mỗi cá nhân đều có thể đóng góp các ý tưởng của mình, dù là nhỏ bé. Họ cũng học được rằng đôi khi phải tỏ ra liều lĩnh. 

* Xin cảm ơn ông về buổi trò chuyện.