Các sếp AB Inbev và AEON đối trị thế nào với nhóm nhân viên “cái gì cũng chạy đi hỏi sếp”, cho phép họ “nói ra sự thật mà không sợ bị ghét”?

AB InBev Việt Nam khuyến khích tất cả nhân  sự nói lên sự thật

“Tôi thường nghe nhiều người than vãn vì luôn phải giải quyết vấn đề cho công ty. Còn với tôi, công ty trả tiền là để nhân sự giải quyết vấn đề. Còn nếu công ty không có vấn đề thì họ thuê chúng ta làm gì?! Vậy nên, công ty còn vấn đề là tốt cho người đi làm!

Khả năng của một lãnh đạo doanh nghiệp giống như HLV đội bóng, sẽ được đánh giá dựa trên cách thức mà chúng ta huy động đội ngũ để giải quyết những vấn đề mà công ty đang có”, ông Craig MacLean đến từ AB InBev mở đầu tọa đàm ‘Chuyển mình trong thế giới BANI’.

Hội nghị thường niên Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm nay của Anphabe vừa diễn ra với nhiều concept sáng tạo. Sân khấu của tọa đàm “Chuyển mình trong thế giới BANI” với sự tham gia của ông Craig MacLean – Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Điều hành khu vực kinh doanh Đông Nam Á của AB InBev Việt Nam, bà Nguyễn Thị Ngọc Huệ – Giám đốc Quản trị chiến lược Nguồn nhân lực, Truyền thông, Đối ngoại và Phát triển bền vững từ AEON Việt Nam; được thiết kế như trong một quán bar.

Để xây dựng đội ngũ có khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả, theo ông Craig MacLean, cách tốt nhất là phải trao quyền cho các nhân sự trong đội.

“Trong DN, mọi người rất khó hoặc không thoải mái khi chia sẻ sự thật – nhất là ở văn hóa Đông Nam Á và Việt Nam. Như hồi xã hội còn ở giai đoạn bộ lạc, mọi người luôn có cùng suy nghĩ với nhau vì rất khó để nghĩ khác biệt. Đến giai đoạn làng xã cũng thế, có khi 1 người nói lên sự thật nhưng sự thật đó lại khác biệt với tất cả mọi người trong làng sẽ bị giết.

Việc khuyến khích nhân sự nói lên sự thật rất vất vả, khó khăn và mệt mỏi. Khi mọi người đối mặt với sự thật, họ thường có xu hướng tấn công lại người nói lên sự thật đó, vì họ cảm thấy bản thân bị hạ thấp và đe dọa. Một đội ngũ xuất sắc là nơi mà ai cũng dám thẳng thắng nói lên suy nghĩ thật sự trong tâm khảm!”, lãnh đạo AB InBev Việt Nam phân tích.

Chiến thuật của AB InBev Việt Nam để giúp nhân sự “nói lên sự thật mà không bị ghét” chia sẻ dữ liệu khách quan và dùng dữ liệu cùng phương pháp phân tích khoa học để chứng minh luận điểm, luận cứ của bản thân. Như chúng ta biết, những bài toán vĩ đại đã được giải ra nhờ dựa trên những giả định. Những người trẻ hoàn toàn có thể phản bác lãnh đạo nếu họ có dữ liệu.

Còn trường hợp chưa có dữ liệu nhưng bản năng khiến nhân sự thấy quyết định đó có vấn đề, thì phải làm sao? Trường hợp này, AB InBev cũng hướng dẫn nhân sự thẳng thắng chia sẻ trực giác với lãnh đạo, rồi tìm số liệu để chứng minh sau.

Để sự đóng góp – chia sẻ thẳng thắng của tất cả nhân sự trong công ty trở nên thực chất, nguyên tắc của AB InBev trong các cuộc họp luôn là ‘người trẻ nhất nói đầu tiên và người lớn tuổi – nhiều kinh nghiệm nhất nói sau cùng’. Bởi trên thực tế, khi để người lãnh đạo giỏi và rất tự tin nói trước, thường người trẻ hoặc nhân viên sẽ xuôi theo lãnh đạo nếu phải phát biểu sau.

Một vấn đề quan trọng nữa thường khiến các DN lạc lối là ‘định kiến có sẵn’. Trong một vài trường hợp, khi dữ liệu trả về 2 kết quả: 1 bi quan và 1 lạc quan, thì các lãnh đạo DN thường có thiên hướng thích kết quả lạc quan hơn.

Ngoài thẳng thắn, trung thực, ông cũng muốn nhân sự của mình phải bình tĩnh khi đối mặt với biến cố hoặc với những sự việc không mong muốn xảy ra trong cuộc sống. Chúng ta không thể kiểm soát được điều xảy ra trong công việc – cuộc sống nhưng chúng ta có thể chọn cách để đối mặt với nó.

“Mỗi sáng thức dậy, chúng ta có quyền quyết định sẽ có một ngày như thế nào. Loại năng lượng mà chúng ta quyết định vứt vào người khác là gì thì sẽ nhận lại được năng lượng tương tự. Hay nói cách khác, chúng ta phát ra cái năng lượng gì thì sẽ thu nhận lại năng lượng đó.

Ví dụ: chúng ta có một ngày tồi tệ của công ty, sau đó về nhà ‘đá thúng đụng nia’ và quăng cái sự bực tức đó vào người nhà như đá mèo hay nặng lời với vợ; chắc chắn bạn sẽ bị mèo cào lại còn gia đình nhiều khả năng sẽ rơi vào ‘chiến tranh lạnh’. Thay vì hằn học trút giận, bạn chỉ cần bình tĩnh kể lại một ngày khó khăn của mình ở công ty và sẽ nhận được sự chia sẻ từ vợ”, ông Craig MacLean khuyến nghị.

Nhờ tâm thế này mà ông vẫn tại vị được ở AB InBev với vai trò lãnh đạo ở nhiều khu vực trong hơn chục năm qua. Với ông, ở bình thường cũ tức là trước Covid-19, mọi người ai cũng hạnh phúc. Nhưng 3 năm trở lại đây, như người ta hay bảo ‘chơi lửa có ngày chết cháy’, thế giới đang rất khác thường và khó khăn, nhất là với ngành bia của AB InBev. Dù thế, thì chúng ta vẫn phải chấp nhận thế giới mới đầy biến động, thách thức và cố tận hưởng nó!

AEON không muốn nhân sự “cái gì cũng đi hỏi lãnh đạo”

“Công cụ giúp chúng tôi có thể trao quyền cho nhân sự là huấn luyện họ làm việc đó. Chúng tôi muốn mỗi nhân sự trong DN phải có suy nghĩ độc lập và nhiệm vụ của lãnh đạo mỗi đội nhóm là phải huấn luyện để nhân viên mình có thể làm thế. Đây là cách chúng tôi xây dựng năng lực của đội nhóm, bằng cách giúp mỗi nhân viên phát huy hết thế mạnh cũng như tiềm năng của mỗi người”, bà Nguyễn Thị Ngọc Huệ nêu vấn đề.

Thường các bạn trẻ rất ham học hỏi, vậy nên, các lãnh đạo đừng dùng kinh nghiệm của mình để dạy họ. Do cách giải quyết của lãnh đạo trong quá khứ chưa chắc đã phù hợp với nhân viên và với những vấn đề nảy sinh trong thời buổi hiện tại. Cách thức đúng là lãnh đạo hãy hướng dẫn nhân viên phương hướng cơ bản rồi sau đó để họ tự học và tự làm.

Cũng theo sếp của AEON Việt Nam, lãnh đạo phải có khả năng lắng nghe tốt thì mới trao quyền được cho nhân sự. Một khi tất cả nhân sự đều được tự chủ công việc của mình, chúng ta sẽ có một đội nhóm rất đổi mới sáng tạo, sẽ giúp DN tiến nhanh hơn.

“Để giải quyết một vấn đề sẽ có rất nhiều ý tưởng và giải pháp, nhưng khi đã chọn được phương án tối ưu nhất thì mọi người cần đồng lòng thực thi và theo chỉ đạo chung của lãnh đạo. Đừng vì đề án của mình không được chọn nên cảm thấy không phục và vùng vằng khi lãnh đạo giao việc”, bà Ngọc Huệ cho hay.

Theo quan điểm của bà, lợi nhuận đến từ đầu tư vào đội ngũ chỉ lớn khi chúng ta biết tận dụng được sức mạnh của tập thể, cụ thể hơn là lãnh đạo cần biết tạo ra môi trường phát triển an toàn cho nhân sự. Bộ phận nhân sự trong DN không thể làm hết được, nên các lãnh đạo từng đội nhóm phải phụ họ làm việc này.

Ví dụ: nhân sự chỉ cởi mở chia sẻ ý kiến của mình nếu biết dù nó như thế nào thì họ cũng được chào đón; hay chỉ khi nhân viên biết mình có tương lai trong công ty thì họ mới dốc hết sức để làm việc – đề ra các sáng kiến, muốn phát triển bản thân, đội nhóm và DN. Theo đó, chỉ khi nhân viên không ngồi chờ chỉ đạo phía trên và không ‘việc gì cũng chạy đi hỏi sếp mà có thể tự ra quyết định’; thì mỗi nhân viên mới là ‘vũ khí’ của DN.

Ở khía cạnh khác, để đội nhóm có thể chạy đường dài mà nhân sự không thường xuyên đi ‘chữa lành’, thì lãnh đạo lẫn nhân viên phải có sức mạnh cả về thể chất lẫn tinh thần.

Đầu tiên, lãnh đạo phải biết quản lý năng lượng của bản thân, bởi chỉ khi lãnh đạo tỏa ra năng lượng tốt thì đội nhóm và DN mới có môi trường làm việc tốt. Khi đi làm, nhân viên thường có xu hướng nhìn mặt lãnh đạo để quyết định có nên báo cáo dự án quan trọng hoặc đề xuất sáng kiến trong ngày đó hay không. Nhân viên sẽ không đề xuất sáng kiến nữa khi thấy lãnh đạo không vui vẻ khi tiếp nhận nó bởi vì bất cứ lý do gì!

Chúng ta có thể rèn luyện nhằm tăng cường sức mạnh thể chất lẫn tinh thần bằng cách tham gia các cuộc chạy marathon đang được tổ chức hàng tháng khắp Việt Nam.

Theo Quỳnh Như